记者：李厂长，您好，2016年严峻形势下，青平川采油厂全面完成了生产经营各项目标任务，那么总结去年的工作，您认为还存在哪些制约改革发展的问题和不足？
李剑锋：全面审视和深入分析，目前我厂主要矛盾和问题有这几个方面：
一是人员多，资源差，人才缺，企业发展难度大。我厂经历了30年的开发经营，随着开发的深入，资源接替严重不足,自然递减加快,产量逐年下滑，开发难度越来越大，企业的发展后劲明显不足。由于历史原因，员工由最多1583人，降至目前的1034人，人员总数与原油产量配置严重失衡，且“人多、油少、人才短缺”的矛盾日益凸显，科技、文秘等专业技术人员亟需引进。
二是成本高，效益低。2017年油田公司下达我厂完全成本24406.11万元，吨油成本4437.47元，利润-15264.65万元，职工薪酬占完全成本中的47%，远高于正常水平的30%，这是我们的主要矛盾。
三是企业活力及内生动力不足。因职工年龄结构偏大，工作缺乏激情，虽然近两年我厂加大了干部交流任职力度，为干部队伍建设输入了新鲜血液，但部分干部在工作思路上还是因循守旧，思路不够创新，敢于大刀阔斧改革的魄力不够，企业的活力与内生动力明显不足。
记者：面对当前发展中的困境如此之多，改革难度如此之大，如何在改革攻坚年里逆势突围、内涵发展？
李剑锋：面对这一现实，我厂计划从三方面进行深化改革。
一是强化财务管控手段。积极推行全面预算管理，实施低成本战略，在生产单位逐步推行内部模拟利润核算，着眼电费、材料费、车辆费等重点费用管控，通过间隙抽油、有序泵油、小改小革、修旧利废、封存更换部分车辆设备等措施，积极开展降本增效活动，力争吨油完全成本在油田下达的4437.47元基础上再下降100元。
二是强化技术革新。我们将通过洗井、生物驱油等措施实现旧井挖潜稳产。针对我厂地质状况，积极与公司有关部门争取投资，探索在有利区域布置水平井进行试采，进一步加深资源现状的再认识、再研究。
三是强化体制机制改革。管理革新作为我厂实现追赶目标的头等大事来抓，从人事、薪酬等方面进行改革，全面实行差异化薪酬分配，进一步完善分类考核模式。将原油产量、利润总额、重点工作纳入全员月度绩效考核，根据单位职能、岗位职责，制定相应的员工月度绩效考核细则，严考核、硬兑现，机关一线收入差距拉大30%。在人事方面制定人才规划，分层次、分专业、分标准培训职工，严格培训考核，优化评级鉴定，提升全员综合素质。调整优化用工结构，大力压缩非生产和后勤服务人员编制，统筹工种、岗位、工作量等因素，以岗定人、以井定人，适时开展竞聘上岗，着力解决各单位用工不平衡、冗员与缺员的问题。
记者：请您谈谈采油厂落实油田公司其他四项重点工作有哪些主要措施？
李剑锋：今年，油田公司确定了五项重点工作，我厂没有安排水平井开发，在其他重点工作中主要采取以下措施。
一是严格落实“三年注水大会战”，深入推进精细注水，积极开展注水管线隐患整治；建立注水配套工艺技术优选机制，突出抓好剩余油分布规律研究、小层划分、动态分析和现场管理；强化注水效果分析，制定科学配注方案，抓好高家沟区块动态分析和调整，解决东西沟水淹水串问题。
二是强化质量监督管理，成立厂内质量督查组，抽调相关专业人员兼职负责对油田产能建设、安全环保、地面工程和入井材料等投资方面进行日常监督检查，形成质量监督长效机制，把质量监督工作融入日常、抓在经常，助推采油厂提质增效向纵深迈进。
三是在党建文化管理工程方面，从转化落地和标准化支部建设细节入手，做好顶层设计，真实总结、痕迹管理，对标提升、过程管控，进一步挖掘、延伸、丰富、完善四项理念内涵，深入推进以“三基”、“五型”和“六星红旗”示范班组创建为支撑的党建文化管理工程建设，树标杆、促转化，提升管理发展软实力；创新建设学习型采油厂，把“一把手”工程建设成为顺民意、利千秋的“一号工程”。
记者：从您刚才的介绍可以看出，青平川采油厂对今年的工作已经下定了决心，成竹在胸了。那么，您认为这些工作落到实处，最重要保证是什么呢？
李剑锋：落实好以上工作，一是要从加强党员干部队伍思想建设入手，统一思想、凝聚共识。创新党员责任区和党员示范岗，严格实行党员目标责任考核，发挥党员示范引领和支部战斗堡垒作用，全面提升党员干部的工作能力与热情，以点带面带动普通职工。二是加强学习培训。采取灵活多样的方式开展培训学习，解决新常态下干部职工怎么想、怎么办、怎么干的问题，强化领导干部的担当与责任，凝聚干部职工的向心力，紧扣改革攻坚、聚焦提质增效、加快转型发展、全面从严治党的新常态，为油田改革攻坚、提质增效做出应有的贡献!
